收购IBM之后，为了学习如何运营一家国际化的大公司，杨元庆在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。

杨元庆发现，并购IBM PC业务的新联想，是一家到处充满冲突与矛盾的公司。

中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色，原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色，联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆，也束缚着公司的发展。

冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中，杨元庆举了一个例子。开会的时候，中国员工习惯不发言，除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定，喜欢下来了再“拉抽屉”。外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说，就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方，产生了许多矛盾与冲突。

东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言赶紧，过了这个村就没有这个店，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里，消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。魔鬼藏在细节中，只有完成这些细节的改造，才能将联想改造成一家国际化的联想，联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。目前这项工程已经完成。

假如你是杨总，你会如何处理联想与IBM之间的文化冲突？